Son yıllarda hızla gelişen dünya değişimi de beraberinde getirmektedir. Değişim genellikle kurumların sürdürülebilirliği ve gelişimi için olmazsa olmaz olarak görülmektedir. Büyük firmaların neredeyse tamamı (%93) değişim ve yeniliği, büyüme ve gelir elde etme için önemli bir kriter olarak görmektedir.[i] Kurumlar çeşitli iyi nedenlerle değişiklikler planlasa da değişim bir tür paradokstur. İnsan doğa gereği bir yandan değişim ve mücadele ile dinamik kalabilirken ve bunu isterken bir yandan istikrar ve öngörülebilir bir düzen arar. Değişim çalışanlar tarafından belirsizlik olarak mı algılayacağı yoksa dinamizm olarak mı görüleceği kurumlar için önemli bir konudur. Bu nedenle, büyük kurumsal değişikliklerin bu iki temel davranış eğilimlerinin arasında şekillendiği unutulmamalıdır. Kurumsal değişimin etkilerinin incelendiği araştırmalar genellikle çalışanların üzerinde oluşturduğu baskı düzeyinin belirlenmesi ile sınırlı kalırken; kurumsal bağlılık ve çalışan değişimi (turnover) de dahil olmak üzere diğer uzun vadeli etkileri göz ardı edilmektedir.[ii] Ayrıca değişimin çalışanlar tarafından algılanma şekli değişimin kuruma fayda düzeyini etkileyen kriterlerdendir. Plansız ve çalışanları dışarda bırakan değişimler çalışanlarda değişim yorgunluğuna sebep olabilmekte ve uzun vadede kurumsal varlığı tehdit edebilmektedir.

---

Değişim yorgunluğu kavramı; yenilik yorgunluğu (innovation fatigue), reform yorgunluğu (reform fatigue), değişim yorgunluğu (change fatigue) ve değişim bıkkınlığı (being tired of change) şeklinde birçok şekilde kullanılmaktadır. Genel olarak “kurumdaki değişimlerin çalışanlar tarafından gereğinden fazla veya aşırı görülmesi, değişimlerin hiç son bulmayacağı, değişimlerin iyileşme ve yenilik getirmeyeceği, değişimin bir parçası olmanın anlamsız olacağı algısı ile çalışanlarda meydana gelen değişime karşı stres, bitkinlik ve tükenmişlik hissi” şeklinde tanımlanmaktadır.[iii] Nitekim araştırmalar değişim yorgunluğu ile çalışan iyi oluşunun yakından ilişkili olduğu göstermektedir.

---

Değişim süreçleri öncelikle çalışanlar için stres yaratmaktadır. Değişimle beraber alışılan durum yerini öngörülemez bir sürece bırakmaktadır ve değişim; destek mekanizmanları planlanmadan, sık sık tekrar ettiğinde çalışanların bu duruma uyum sağlaması zorlaşmaktadır. Kaynakların korunması teorisine göre kişiler enerji, zaman, bilgi, işleri üzerinde kişisel kontrol, sosyal destek gibi alanlarda sınırlı kaynağa sahiptir ve bu kaynaklar kişileri stresli durumlar karşısında korumaktadır. Ancak bu kaynaklar yenilenebilir olduğu kadar tükenebilir bir özelliğe de sahiptir. Olumsuz olayların sıklığı ve etkisi arttıkça kişilerin kaynakları kişiyi koruyamaz hale gelmektedir.[iv] Değişim yorgunluğu bu perspektiften ele alındığında kurumsal değişim sıklığı arttıkça çalışanların stres ve belirsizlikle baş etmesini sağlayan psikolojik kaynaklar tükenmektedir. Bu durum çalışanlarda tükenmişliğe neden olmaktadır.[v] Tükenmişlik kendini duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve azalan kişisel başarı olarak göstermektedir. Ayrıca örgütsel bağlılığını azaltmakta ve işten çıkmalara neden olmaktadır.[vi]

Despite all these risks, not every change or planning that creates innovation causes change fatigue. As can be understood from its definition, change fatigue is caused by the perception and fatigue of the employee rather than the quantitative amount of change. For this reason, it will be functional to include how employees perceive change and their systems that will support their well-being as part of their change plans.

---

There are many models used for change management. Some of these are as follows:

KUBLER-ROSS CURVE OF CHANGE

Figure 1: Kübler-Ross Curve of Change

1969’da İsviçreli-Amerikalı psikiyatrist Elisabeth Kübler-Ross tarafından oluşturulan Kübler-Ross’un Değişim Eğrisi Modeli, yasın 5 aşamasını tanımlamaktadır. Sonrasında çalışma alanı için genişletilen bu model çalışanların bir değişim karşısındaki duygusal tepkilerini tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. Bu modele göre çalışanlar değişime uyum sağlayabilmek için bir dizi aşamadan geçmelidir ve zamana ihtiyaç duymaktadır. Ayrıca örgütler bu aşamaların yönetilmesi için planlamalar yapmalıdır. Kübler-Ross Modeli kullanım kolaylığı ve her sektöre uygunluğu ile avantajlı iken, farklı tepkilere yönelik tanım sunmaması ve gözleme dayalı olması sebebiyle sınırlılıklara sahiptir. [vii]

---

McKinsey 7-S MODEL FRAME

While most change models focus on the strategic aspect of change management, McKinsey's 7-S Framework focuses on the organizational structure of organizations. According to this framework; It is emphasized that the coordination of all organizational structure members is important in order to achieve common goals and success.

The seven key elements of the McKinsey 7-S Model are:

• Structure
• Strategy
• System
• Shared Values
• Talent
• Style
• Staff

Figure 2: The seven key elements of the McKinsey 7-S Model

---

ADKAR DEĞİŞİM YÖNETİMİ MODELİ[viii]

ADKAR Change Management Model is a result-oriented change management method that aims to limit resistance to organizational change. The ADKAR Model, created by Jeffrey Hiatt, the founder of Prosci, is the Prosci change management methodology.

Figure 3: ADKAR Stages of Change

This model aims to identify the resistances to change and intervene in these points. For example, if an employee does not want to change because they do not understand the reason for the change, they are evaluated in the “awareness” stage. If he does not understand how to make the change, the insufficiency of "Knowledge" is intervened. In this way, all willing employees can adapt to change, albeit at different times and with interventions.

All these models accept the impact of the employees on the change process as well as the stages of change and offer plans accordingly. By including the psychological reactions of their employees in their change plans, managers can manage the change processes more effectively and quickly, and at the same time support the well-being of their employees.

---

---

References

---

[i] Goehle, B. J., Robert Chwalik, and Brad. (2018). What the top innovators get right. Strategy+Business. https://www.strategy-business.com/feature/What-the-Top-Innovators-Get-Right

[ii] Bernerth, J. B., Walker, H. J., & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321–337. https://doi.org/10.1080/02678373.2011.634280

[iii]Ekingen, E., & Yıldız, A. (2021). Değişim Yorgunluğu Ölçeği Türkçe Versiyonunun Geçerlilik ve Güvenirlik Çalışması: Sağlık Çalışanları Örneği. Osmangazi Medical Journal, 43(6), 572-581.

[iv] Hobfoll, S. E. (2001), “The Influence of Culture, Community, and the NestedSelf in the Stress Rocess: Advancing Conservation of Resources Theory” Applied Psychology: An International Review, 50 (3), ss. 337-421.

[v] Wilk, SL, & Moynihan, LM (2005). Display rule ”regulators”: The relationship between supervisors and worker emotional exhaustion. Journal of Applied Psychology, 90, 917 927

[vi] Bernerth, J. B., Walker, H. J., & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321–337. https://doi.org/10.1080/02678373.2011.634280

[vii]Malik, P. (2022). The Kübler Ross Change Curve in the Workplace. Whatfix. The Whatfix Blog Drive Digital Adoption. https://whatfix.com/blog/kubler-ross-change-curve/#:~:text=The%20Change%20Curve%2C%20or%20K%C3%BCbler

[viii] Prosci Inc. (2021). The Prosci ADKAR® Model | Prosci. www.prosci.com. https://www.prosci.com/methodology/adkar